米国では、インサイドセールスの売上高はアウトサイドセールスの売上高に比べて15倍速く成長しています。
インサイドセールス担当者はこれまで以上に需要があります。社外の営業担当者を雇うごとに、およそ10人が会社に雇われます。
これは、インサイドセールスのために毎年75万人を超える雇用を創出しています。しかし、インサイドセールスが急増した理由は なんでしょうか。

今回はまず、インサイドセールスの進化と、どのような会社がインサイドセールスに投資してるかをお話します。

インサイドセールスは、今日テレマーケティングとして知られているものとして、1950年代に始まりました。
長年にわたり、このポジションは、単に長い通話リストに電話をかけたり、電話で何かを販売したりすることを望んでいる以上のものを 含むように進化してきました。2013年までに、米国の営業担当者の推定53％は、その称号が肩書きになくても、社内の営業担当者と 見なされていました。

インサイドセールスが進化した方法の1つは、テクノロジーの新興企業からフォーチュン100に至る企業まで、企業の間で普及している ことです。MITのリードマネジメントによる調査では、外部セールスポジションの採用は、以前ほど積極的ではないことを示しています。
0.05％の成長率とごくわずかな増加です。逆にインサイドセールスチームの採用ははるかに急速なペースで増加しており、 年間7?10％の着実な増加です。シフトは採用レベルだけでなく、社内でも起こっています。社外の営業職に雇われた多くの担当者は、 商談成立、折り返し電話、Webベースの会議への出席、または電子メールの送信に社内で多くの時間を費やしています。
デジタルテクノロジーにより、ビジネスは従来の営業時間内のみの営業から24時間体制での運用に移行できるようになったため、 社内および社外の担当者は、クラウドベースのソリューションと一元化されたプラットフォームにより、自宅でも営業時間外でも 携帯電話からの商談を成立させています。
おそらく、インサイドセールスの中で最も重要な進化は、技術の進歩に関係しています。インサイドセールスでさえ、多くの 業界リーダーによってデジタル販売と改名されました。最新のツール、チャネル、および戦略を活用する方法を理解している、 テクノロジーに精通した新しい種類のセラーが、現代の販売分野で圧倒的勢力を占めています。

今日ではインサイドセールスによって担当者は次のことができます。
・はるかに短い時間枠で何百ものリードとつながる
・リアルタイムのデータに基づいて、より情報に基づいた会話をする
・コストを削減し、独自の雇用インセンティブを提供するために、オフィスまたはリモートで作業する
・大規模なバイヤー向けにパーソナライズされた1対1の販売体験を作成
・販売プロセスをリードから収益に加速
・より多くの取引を潜在的に成約

リアルタイムデータへのアクセスとワークフローを有効にするための適切なツールを使用すると、営業担当者は、 インサイドセールスポジションの日常的な機能を処理するための設備が大幅に向上します。
インサイドセールスの役割は、 1950年代の最初の基盤から大きく変化しました。
今後10年間で、これらの変化はさらに顕著になり、すべての業界の業界の組織が 販売戦略を再考し、彼らの才??能とリソースの両方に重点を置くようになります。

いくつかの要因が、インサイドセールス、アウトサイドセールス、またはその2つの組み合わせに投資するという企業の決定に 影響を与える可能性があります。企業にインサイドセールスへの投資を促す典型的な要因は次のとおりです。

・開発と企業成熟の段階
・収益成長に関連する販売組織のコスト
・製品または販売プロセスの複雑さ
・取引の規模と取引の対象となるアカウント
・製品またはソリューションを提示するのに最適な方法の理解
・経営者が販売モデルの効果をどのように認識するか
・スペース内の製品マージンと競争
・顧客のアドレスをトータルに管理するシステム

ベンチャー企業と高成長企業の両方が、毎年の目標達成によって、より大きな目標とより困難な成長の課題が生じるということを 私たちは知っています。
企業がその初期段階にある場合、その企業が市場での存在感を高めるためにできるだけ多くのオプションを 利用するのが一般的です。
大きな競争相手と競争できるようにするには、新しい会社は多くの場合、競争力を高めるために、 より少ない販売員からできるだけ多くの効率を引き出す必要があります。
大規模で確立された企業の場合は、新しい市場の カバレッジやアカウント管理の詳細ではなく、現在のアカウントを効果的に拡大して継続し、コストを最小限に抑えて 収益成長を最適化し、より安価でスケーラブルな販売モデルを開発できます。

多くの場合、経営陣は、特定の製品またはソリューションに最適なものと、販売サイクルに関連する履歴情報を把握しています。
一部のセールスマネージャーは、創造性、自分の足で考え、新しいリードを生み出す能力のためにインサイドセールス担当を使用し、 外部のセールスチームを使用してクライアントとの関係を促進および維持したり、高価値の商談を成立させたりしています。
これらの企業でこれがどの程度うまく機能するかは、販売速度、収益効率、および経営陣がそれが機能していると認識する方法に 直接関連しています。言い換えれば、ほとんどの場合、経営陣は収益を生み出さない計画を固執するつもりはありません。

ただし、B2BとB2Cの両方の分野にわたる購入者の行動の変化と変化により、顧客内の変化と市場が全体として購入の決定を どのように行っているかを定期的に評価することが不可欠です。顧客が主にデジタルチャネル全体で会社に関与している場合、 変化するトレンドをより適切にサポートし、カーブに巻き込まれないように、それらのチャネル全体で顧客体験を改善することが 重要です。より確立された販売組織にとって、このシフトは困難であり、アプローチするのが難しいと感じるかもしれません。
それには、新しい考え方、適応するまったく新しい人、プロセス、テクノロジーが必要になる場合があります。
あらゆる規模の組織にとって最も重要なことは、何が機能していないかを特定し、シフトすることです。
機能していないなら修正する必要があります。

神澤　肇（カンザワ　ハジメ）
リボンハーツクリエイティブ株式会社　代表取締役社長

創業40年以上の制作会社リボンハーツクリエイティブ(RHC)代表。
企業にコンテンツマーケティングを提供し始めて約15年。
数十社の大手企業オウンドメディアの企画・制作・運用を担当。
WEBを使用した企業ブランディングのプロフェッショナル。
映像業界出身で、WEB、紙媒体とクロスメディアでの施策を得意とする。
趣味はカメラとテニス、美術館巡り、JAZZ好き。